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    商業模式家政公司和傳統家政公司的區別差異

    作者:佚名    文章來源:本站原創    點擊數:    更新時間:2014-12-19    

      傳統的家政服務公司(簡稱家政公司)大多屬于中介公司,是在供方(家政服務員)和需方(客戶)之間提供牽線搭橋的服務,每達成一筆業務,從客戶方收取一定的中介服務費作為收入來源,傳統的家政服務價值鏈如下圖示:

      這種家政服務公司的商業模式具有以下缺點:

      第一:無法化解服務風險,服務糾紛眾多。

      家政服務往往要到客戶家里進行貼身服務,這意味著客戶與服務員之間會有一些服務風險,首先是客戶對服務員的服務質量的認可風險,然后是對一些照看小孩、老人的安全風險,最后是客戶的財產毀損風險,日常生活中,我們會聽到、遇到許多關于此類糾紛的事情?蛻糁饾u意識到家政服務風險的問題,傾向于用法律武器來——合同來規避服務風險,這其實是把風險轉移到家政公司,家政公司為了規避這一風險,往往不得不采取合同、押金、使用熟人等手段,所以我們看到許多家政公司用的都是當地人,就是出于“出了事跑不了”的想法,但這卻會造成服務員成本較高的問題。

      第二:家政公司提供的價值單一,無法鎖定客戶和服務員,無法形成規模。

      大多數家政公司是面對家庭提供中介服務,如介紹保姆、介紹日常衛生、家務服務員等,他們為客戶家庭提供的是服務員信息以供客戶挑選,但客戶往往在與服務員見面后卻直接和服務員簽訂口頭或書面合同,繞開了家政公司,因此,家政公司無法對下游客戶提供特殊的價值以鎖定下游客戶。

      同時,大多數家政公司與上游服務員都是一種松散的合作關系,家政公司無法為上游服務員提供除介紹客戶外的價值,因為家政公司無法鎖定上游客戶,他們為服務員提供的工作機會有限,服務員對家政公司的忠誠度僅是一個工作機會而已,這樣一來,以傳統商業模式運營的家政公司既鎖定不了下游的客戶,也鎖定不了上游的客戶,往往形成不了規模,這也是大多數家政公司都是夫妻小店的緣故。

      第三,盈利模式單一,利潤空間日益減小。

      傳統的家政公司盈利模式是通過向需方客戶收取一定的中介服務費,其收入來源單一,經營收入隨季節、市場需求大幅波動,同時由于進入門檻極低,競爭非常激烈,中介服務費日益降低,大多數家政公司利潤很薄,部分難以持續經營下去。

      隨著人們生活水平的提高,以及“4+2+1”家庭(雙方父母+夫妻+小孩)的日益增多,對家政服務的需求將會越來越多。

      為了解決以上問題,我們提供以下方案,基本可以解決上述三個問題,也可能會對家政行業走向正規化和規;a生推動?偨Y起來是:在價值鏈中引入原本不存在的當地婦聯,利用四方之間的三份合同來規避大部分服務風險,以會員制和增值服務鎖定下游客戶,以公司化運作鎖定上游家政服務員,從偏遠地區聘用合適的服務員以降低成本,集中服務于高端客戶和大客戶,收取會員費和服務員管理費來保證運營收入的穩步增長。價值鏈如下圖示:

      與傳統的家政公司相比,這種商業模式具有以下創新性的差異:

      第一:引入了原本不在家政服務價值鏈上的當地婦聯,并且重新定義了價值鏈中各個參與者的角色與關系,從而回避大部分的服務風險。

      北京周邊的偏遠農村地區有大量家政服務員資源,公司從這些地區選擇有一定文化、有過相關經驗的女服務員,其成本比北京當地的服務員要便宜40%左右,但是公司并不直接去找服務員資源,而是與當地的婦聯合作,讓他們負責初步篩選和品行調查,如果合適的話,推薦到家政公司,家政公司看中后,當地婦聯需要深入了解服務員的住址和家人,并和服務員家庭簽訂一份協議,該服務員承諾將會服從公司的管理并且賠償任何對公司造成的損失。

      同時,當地婦聯與這家公司簽訂一份協議,承諾通過他們介紹的服務員如果出現服務失誤和造成財產損失,當地婦聯要承擔完全責任。

      最后,公司在為客戶服務時,與客戶簽訂服務協議,承諾如果公司的服務員出現失誤或造成財物、人身損害,公司將承擔所有責任。

      這種四方之間的三份合同基本上化解了服務風險(如下圖示),家政公司對客戶承擔完全責任,而當地婦聯對家政公司承擔完全責任,服務員對當地婦聯承擔完全責任,由于當地婦聯對服務員知根知底,并且代表政府行為,對當地服務員來講是具有震懾力的,這樣一來,家政服務風險最終能夠由服務員個人承擔,家政公司能夠控制服務風險,就能對客戶承諾保證無風險服務了。

      當地婦聯是這一風險控制體系的關鍵角色,她們之所以會熱心參與其中,主要是為當地婦女積極解決就業問題,當地婦聯自然樂在其中,公司無需支付費用。

      第二:集中服務于高端客戶和飯店、酒店等大客戶。

      這家公司選擇了兩類客戶,一是有老人、小孩的家庭、外籍人士的家庭客戶,這些客戶愿意多花些錢找到滿意的家政服務。除了家庭客戶外,公司還為酒店、飯店提供服務員,各家酒店、飯店都為找不到廉價、熟練、又不需管理的服務員發愁,也是目前市場上的一個空檔,公司切入這樣空白市場,很快就能抓住大客戶,而且都是連鎖性質的飯店,規模很快做大。

      第三:會員制和增值服務能夠鎖定下游客戶。

      由于是公司化運作,客戶只與公司打交道,并簽有合同,客戶對服務質量不滿,公司無條件更換服務員直到客戶滿意,客戶不用擔心服務員會損壞財物,更不用擔心服務員出事后開溜,所以客戶沒有后顧之憂。

      公司能夠使用偏遠地區的服務員,其成本較低(比北京當地服務員低40%),客戶在使用家政服務時,公司能為客戶提供低于市場價10%的服務收費。

      公司還為新服務員開設各種培訓班,只有培訓合格后,才能送到客戶那里進行服務,服務質量一般都讓客戶贊不絕口,所以客戶特別喜歡使用這家公司提供的服務員。實際上公司并不需為這一培訓投入資金而主要是利用自己的服務熟手來進行培訓。

      另外,對于大規模使用服務員的飯店來說,服務員的管理是個頭疼的問題,這家公司為飯店提供的服務員是由家政公司管理,飯店只需按時付費即可,無需投入精力管理這些員工,這又受到這些飯店客戶的歡迎。

      服務好、價格便宜還沒有風險,公司為客戶提供了遠超出傳統家政公司所能提供的價值,當然,這需要客戶交一筆會員費成為公司的會員,從而獲得終生在公司挑選服務員的資格。針對一般客戶和大客戶收取不同的會員費,對于一般家庭客戶,收費在50-100元之間不等,考慮到已支付的會員費和公司所提供的價值,客戶一般很愿意與公司合作并且很少流失,從這一層面,公司對下游客戶基本是鎖定的。

      第四:服務員成為公司的員工,公司化運作鎖定上游優質低價的服務員資源。

      大凡打工在外的人都非?释艹蔀椤坝薪M織”、“有單位”的人,希望有人“管”他們,有人給他們按月發工資,特別是對于女性打工者來講尤其如此。這家公司將服務員變成了自己的員工,統一管理,統一提供食宿(當然,大部分服務員的食宿是由客戶負責的),按月給服務員發工資。服務員就有了歸屬感,覺得自己在上班,而不是做傳統意義上的保姆,加上公司能夠鎖定下游客戶,能夠提供大量的工作機會,服務員一般愿意留在公司。在這一層面上,公司對上游的優質服務員資源也是鎖定的。正是這一原因,公司也愿意對公司的服務員進行大力培訓而不用擔心員工跳槽的事發生。

      第五:會員費與月度管理費的收入模式保證運營收入的穩定增長。

      公司對客戶設置了兩步收費法,首先成為公司的會員,需交納一定的會員費。另外,客戶在使用家政服務時,公司每月向客戶按約定的價格收取服務費,公司再從服務員身上收取服務費的10%作為管理費。所以公司能夠獲得兩個相互彌補的收入機會,當這家公司剛開展業務時,由于有大量的新會員入會,一開始公司就能獲得一筆收入;當業務走向正軌后,公司有大量的服務員,每月收取的管理費就成為收入的主要部分。這種收入模式能夠保證運營收入的穩定增長,這家公司開始運作三個月,他們的收支就達到平衡,半年后公司就開始大幅盈利,客戶遍及北京各大酒店、飯莊以及高端家庭。

      這是一個價值鏈系統創新的案例,這家公司的成功就是因為它有系統地重新定義了家政服務業的參與者之間的商業關系和組織策略,結果出現了一個經過整合的商業系統,該系統通過比過去更有效、更低風險、更經濟地滿足客戶的需求,從而獲得了在上下游之間的存在價值。

      任何產品或服務實際上是一系列復雜活動的結果,包括供應商與公司之間、公司與客戶之間、雇員與管理者之間無數的經濟交易和制度安排,事實上通常被我們認為是產品或服務的東西,實際上是各種活動或價值創造系統中各角色之間關系的具體證明和體現。從上述的案例中,我們看到,兩個不同的價值系統所創造出來的價值完全不同,但所花費的成本卻幾乎相當,這就是我們所一直強調的價值系統創新思想的實際運用案例。我們一直堅信:最大的效率是來自于有系統的價值鏈系統創新,有時這種創新甚至涉及到社會創新,一個公司關鍵的戰略任務是重新安排新的價值鏈中各參與角色的作用和他們之間的關系以及動員新的聯合體和各個角色去創造價值,即對復雜的商業系統進行連續的設計與再設計,不斷提升系統效率,獲得在上下游之間不可替代的存在價值。

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